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執行力：定義績效衡量指標KPI
執行力：定義績效衡量指標KPI~~~~~~~~~~~~~何文堂/總裁學苑專欄作家「KPI是將策略具體化、可衡量化的重要工具，也是可讓策略與實際企業每一經營環節結合的介面，有了它即可提升策略的達成。」有了明確的策略性議題，接著各部門就要根據所承接議題的內涵及部門的職掌，加上創新思維，去定義出相關的績效衡量指標(KPI)的項目，在以往組織經常會將績效衡量指標KPI與KPI的目標值混在一起，所以通常就直接針對策略性議題設定目標值，而沒有再進一步去思考要有效達成策略性目標有哪些指標要達成。例如要降低管理費用就設定出目標為5%，而沒有再進一步的定義是哪些的費用科目要下降、哪些科目有下降的空間，是人事費用、郵電費、還是交際費，結果變成所有費用科目都要下降5%，造成人心惶惶深恐要減薪，或是不知道哪些科目可降而隨便刪減，最終造成減了不該減的費用影響到整體工作效率。當議題被有效的展開到KPI時，可以讓成員清楚地掌握到策略執行的工作重點，例如，當我們擬訂「引進新產品」的策略性議題後，可以設定「新產品的年度銷售金額」或「年度新產品營收成長率」以及「新產品開發的品項數」兩項績效衡量指標，有了這兩項指標才能確保新產品的策略目標的達成，對成員來說就是要兼顧到新產品開發的數量及新產品的銷售額。當我們確認這兩項KPI後再個別訂定它們的KPI值：「新產業銷售：五千萬元」或「新產品營收成長率25%」及「新產品開發品項數為10個」。所以成員必須思考如何運用資源去達到新產品開發的品項數目標，且要深入研究如何運用行銷組合(4P：產品、價格、通路及促銷)去達成新產品的年度業績目標。對管理者來說，只要會影響策略執行的工作項目皆應該有其相對應的KPI，不管是「量化」或「非量化」的工作皆需列為KPI的項目，明確的KPI可以促使成員從自己的角度去思考工作計畫，因為績效衡量指標的拆解，通常會經過深度的討論會更貼近成員的工作內容，會與各項工作聯結，讓成員聚焦在關鍵事項上，不會產生脫離的現象，讓資源投入在最重要的工作上，讓每個人的思維和行動皆與策略執行掛勾，產生聯結的效果。當定義出KPI後，接著就要為它訂定目標值(KPI值)，屬於可「量化」的KPI如營業額、利潤、產量、品質、作業時間、成本、生產力、滿意度…等，可用金額($)、件數、分數、天數、不良率、百分比%…等做為KPI值；而對於產品開發時程、制度設修訂、系統開發、流程改善、專案計劃、設備維修、工具研發、新方法開發…等的「非量化」的KPI項目，則可用進度、完成日期、開始運作日期、天數及完成率等做為KPI值。記得，有KPI就要有目標值，如此才可以追蹤與衡量。企業要讓策略產生效益就需要用心找出各項KPI，愈能確實的找到關鍵指標項目，代表著團隊成員的真正認知到策略的意涵，若是發現所擬訂的KPI不足於達成策略的整體效益時，即表示工作執行將會產生偏差，會造成執行方向的偏羞導致資源投入的浪費，無法聚焦。KPI是用來檢視策略是否被有效展開到各相關的部門與成員，策略可以有效運作達成預定的目標，欠缺明確的KPI就無法保證策略的落實達成。管理者在選定策略後，不要忘了要再花心思帶領團隊，探索達成策略的相關績效衡量指標項目，以避免造成策略執行的空洞化。◆註：KPI(Key Performance Indicators)，關鍵績效指標又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標。
總裁學苑週報2007/10/19
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